Szociokrácia & Holakrácia
A könyv története
2011-ben részt vettem Diana Leafe Christian egy Québecben tartott workshopján. A téma ökofalvak és közösségi lakóhelyek tervezése volt. Diana maga is ökofaluban él, és évek óta keresi a választ arra a kérdésre, hogy tíz ökofaluból átlagosan miért csak egy marad életben. Rengeteg alternatív közösséget keresett fel világszerte, és arra a következtetésre jutott, hogy az okok nem kis részben strukturális eredetűek. A kapitalizmus társadalmi és gazdasági gépezetét elutasító alapítók sokszor idegenkednek a közösség életének alapvető területeit szabályozó formális megállapodásoktól és a profitközpontú üzleti szervezetek által is alkalmazott vezetési módszerektől. Visszatérő hiányosság például a döntéshozás elveinek és eljárásainak tisztázatlansága. Ezek a közösségek ösztönösen vonzódnak a hosszú történeti múltra visszatekintő konszenzusos döntéshozáshoz, a gyakorlatban azonban gyakorta kudarcot vallanak vele.
Ezen a foglalkozáson hallottam először a szociokráciáról, ill. egy rövid utalás erejéig a holakráciáról. Felvillanyozott az újszerű, szervezeti körökön alapuló szemlélet, és nagy hatást gyakorolt rám, hogy a szociokratikus körök nemcsak a vezetőn, hanem egy képviselőn keresztül is kapcsolódnak egymáshoz. Elhatároztam, hogy hazahozom a hírét. Remény ébredt bennem, hogy olyan módszertanra bukkantam, amelyik „egy csapásra” megoldja az intencionális közösségek minden problémáját. Lázasan kutatni kezdtem, és egy québeci ökoközösségben a gyakorlatban is találkoztam a szociokráciával.
2014-ben Orosz Katalinnal közösen tartottunk egy műhelyfoglalkozást e két szervezeti formáról a budapesti Kheiron Központban. Innen visszatekintve, alig értettem még valamit, de Kati felfigyelt a lelkesedésemre, és gyakorló ökofalu-, ill. civilszervezet-alapítóként felismerte a téma horderejét. A műhely után azt tanácsolta, írjak egy cikket, amelyet publikálni lehetne különféle folyóiratokban, hogy az oktatás, az egészségügy, a szociális munka stb. területén dolgozók is megismerkedhessenek e két újszerű, az önszerveződést segítő szervezeti formával. Szavára – bár fogalmam se volt, mibe vágok bele – „kivetettem a hálót”, és egy többéves felfedező és összegző út eredményeként végül is megszületett ez a könyv.


Könyvismertető
A szociokrácia jelentése: társak uralma, a holakráciáé egymásba ágyazódó holonok, azaz holarchia uralma. Az első Hollandiában keletkezett a múlt század 70-es éveiben, a második az évezred első évtizedében az USA-ban.
Mi a közös e két egymással rokon szervezeti módszertanban? Alternatívát kínálnak a hagyományos vezetői hierarchiával szemben: szétosztják a vezetést a szervezeti egységek között, és nagy fokú autonómiát biztosítanak a munkacsoportoknak. A csoporttagokra hárul a munka szervezésének feladata, és a holakráciában az operatív koordinációt is ők végzik.
Napjainkban – elsősorban az innovatív szektorokban – óriási az érdeklődés az önszerveződés iránt. A humanisztikus szemléletű szakemberek szinte evidenciaként kezelik, hogy a részvétel egy csapásra felszabadítja a munkatársakat, ill. a bennük lakozó alkotó energiát, felkészítve a szervezeteket az információs korszak többszörös kihívásaira. A vezetők a kollektívák felhatalmazásától és a radikális transzparenciától várják a komplex és változékony környezethez való gyorsabb és rugalmasabb alkalmazkodást, a nagyobb motivációt és kreativitást, a munkavállalók elköteleződését stb. A premodern hierarchikus struktúra posztmodern trónfosztásának tanúi vagyunk tehát – Meghalt a király, éljen a király! Holott minden szervezeti formának megvan a maga érvényességi tartománya, és ez a tartomány feltételekhez kötött, korlátos.
Tanulmányomban, amely hosszú tapasztalatgyűjtés és kutatómunka eredménye, azonos szerkezetben mutatom be a címben szereplő modelleket. Sorra veszem a történeti hátteret, az alapelveket és a strukturális jellemzőket. Megvizsgálom, hogy milyen értékeket tükröz, és milyen kulturális jellemzőkhöz illeszkedik a két struktúra. Nem feledkezem meg a felhasználási tapasztalatokról és az alkalmazhatóság feltételeiről sem. Ezután összehasonlítom és szélesebb szervezetelméleti kontextusban is elhelyezem a két módszertant. Ennek során a szervezeti fejlődést az integrál elmélet alkalmazásával egyidejűleg négy dimenzióban vizsgálom. Megpróbálok választ adni arra a kérdésre, hogy milyen egyéni értékrenddel, vállalati kultúrával és szervezeti praxissal van szinkronban az elosztott vezetési rendszer. A tanulmányt három magyar vonatkozású esettanulmány és az alkalmazhatóság feltételeinek összefoglalása zárja.
A könyvből reményem szerint nemcsak üzleti és civil szervezetek, hanem intencionális közösségek is gondolatébresztő útbaigazításokat meríthetnek.
Szerzői szemmel
Forprofit és nonprofit szervezetek mellett alternatív közösségek (ökofalvak, permakultúrás közösségek és cohousingok) is haszonnal forgathatják.
Fogalomtisztázó, lényegre törő, szintetizáló, szemléletformáló.
Multidimenzionális, kontextuális és interkulturális megközelítés.
Kísérlet a szervezetek integrál szemléletű fejlődéselméletének megalapozására.
Érzékeny korunk globális problémáira, és alternatívát kínál a világunkat ellenséges táborokra szakító kulturális megosztottsággal szemben.
Közös fogalmi keretet és magyar nyelvű terminológiát alkot a kvéker döntéshozás, a konszenzusos döntéshozás, a szociokrácia és a holakrácia összevetéséhez.
Összehasonlító elemzés:
Egységes, komplett szerkezet
- Kialakulás történeti háttere, a szerzők személyes útja
- Struktúra és folyamatok
- Értékek és kultúra
- Felhasználási tapasztalatok
- Alkalmazási lehetőségek és feltételek
- Szemléltető ábrák
- Döntési eljárások didaktikus bemutatása
- Fogalomtár
- Bőséges referencia
Értékoldalról is elemzi a tárgyalt struktúrákat (tudomásom szerint ilyen elemzés még nem készült)
Megvizsgálja az alkalmazhatóság feltételeit (efölött át szokás siklani)
Kritikai elemzés (csodaszerek propagálása helyett)
Kerüli a szakzsargont, és közli, hogy milyen értelemben használja a fogalmakat
Feltünteti a kulcsfogalmak angol nyelvű eredetijét
Közvetlen, közérthető stílus
Pihentető grafikák
Szélesebb szervezetelméleti kontextusban is elhelyezi a bemutatott modelleket:
- az integrál elmélet alkalmazásával mind a négy szervezeti dimenzióban értelmezi a szervezeti változás komplexitási szintjeit, és elkülöníti egymástól a szintek egészséges, ill. egészségtelen megnyilvánulásait
- beilleszti az összképbe az akadémikus szervezetelmélet szervezeti kultúrára és szervezeti struktúrára vonatkozó alapvető kategóriáit. (Ismereteim szerint mindkét pont novumnak számít.)
Magyar vonatkozású esettanulmányokkal hozza közelebb a gyakorlatot.
Külön fejezetet szentel az alkalmazási feltételek összefoglalásának, és az előnyök mellett a buktatókra is felhívja a figyelmet.
Több hiedelmet is megkérdőjelez:
A szociokratikus és a holakratikus döntéshozás nem konszenzusos, hanem valami egészen más
Mindkét döntéshozás a konszenzusos – azaz a felmerülő szempontokat integráló – eljárás egyszerűsített, strukturált és formalizált variánsa, és mindkettő döntési szabálya is konszenzusos, amennyiben a teljes konszenthez, azaz az egyhangú beleegyezéshez köti a döntést. A különbség abban áll, hogy míg a konszenzusos eljárások informális, egalitárius és plenáris változatai egy kevésbé komplex – általam törzsinek nevezett – fejlődési szinthez tartoznak, addig a formalizált és szétosztott szociokratikus, ill. holakratikus döntéshozás posztmodern szinten gravitál.
A holakratikus döntéshozás más, mint a szociokratikus
A holakratikus döntéshozás a szociokratikus döntéshozás részletesebben kidolgozott és az információs kor követelményeihez igazított variánsa. Fejlődési ugrás nézetem szerint nem kettejük között, hanem a plenáris konszenzusos döntéshozás és az elosztott szocio-, ill. holakratikus döntéshozás között van.
A szociokrácia és a holakrácia univerzális szervezeti formák
Mindkét modellnek megvannak a maga korlátai a szervezet életciklusa, mérete, profilja, technológiája stb. mellett az emberi és a kulturális kontextus oldaláról is.
Ami az utóbbi kettőt illeti: a szociokrácia és a holakrácia az (integrált) humanisztikus egyéni értékrenddel és az (integrált) részvételi szervezeti kultúrával kompatibilis.
A struktúra magas fokú szabályozottsága és formalizáltsága elkerülhetetlenül lassú és merev szervezeti működést eredményez
A holakratikus szerepstruktúra havi rendszerességgel frissül az aktuális szituáció kívánalmainak megfelelően, és az online információs rendszer jóvoltából a változások azonnal és közvetlenül hozzáférhetők minden szereplő számára. Ugyanakkor a rögzített megállapodásoktól el is lehet térni: a holakratikus alkotmány erre a célra tartja fenn az egyéni kezdeményezés intézményét. A fejlett információ- és kommunikációtechnológia korában ily módon magas fokú szabályozottság és rugalmasság kéz a kézben járhat.
A struktúra fejlesztése egyenlő a kiszemelt módszertan megrendelésével, betaníttatásával és előírásával
Az eredményes struktúratervezés megkívánja, hogy ne csak a kiszemelt módszertan, hanem a bevezetés stílusa is illeszkedjen a szervezeti tagok értékrendjéhez és mentalitásához. Például a tekintélyelvű, azaz hatalom- és szabályközpontú bevezetési mód éles kontrasztban áll a posztmodern eszközökkel, mint pl. a szociokrácia és a holakrácia, amelyek inkább participatív, konszentalapú és iteratív bevezetési módszereket igényelnek.
A kollektív intelligenciát hasznosító részvételi döntéshozás minden döntési helyzetben ideális
A kollaboratív döntéshozást olyankor célszerű alkalmazni, amikor a döntés kollektív tudásbázist igényel; a résztvevők érintettek, kompetensek, egyetértenek a célokban, motiváltak a végrehajtásban, ill. jó együttműködési és kommunikációs készségekkel rendelkeznek; és végül, de nem utolsósorban elegendő idő áll rendelkezésre a viszonylag időigényes folyamat teljes bejárásához.
A munkahelyen barátnak kell lennünk, munkahelyi közösségeinket baráti közösséggé kell alakítani
A közkedvelt posztmodern hiedelemmel ellentétben a szereptér és a privát tér összevegyítése kontraindikált.
Szervezetekben nem elegendő a személyes határokat tisztán tartani, a szerephatárok épsége felett is őrködni kell. Továbbá tanácsos világosan elkülöníteni egymástól a szerepteret és a privát teret is, ha elejét akarjuk venni a szerepközi kommunikáció nem kívánatos torzulásainak.
Egészséges és integrált posztmodern perspektívából egyáltalán nem szükséges, hogy a munkahelyen eleve barátok legyünk. Elegendő, ha a szerepdifferenciák ellenére egyenrangú felekként kezeljük egymást, elkötelezettek vagyunk a közös cél iránt, továbbá képesek vagyunk nyitottan kommunikálni és transzparens módon együttműködni egymással.
A partnerek között persze idővel barátság is kialakulhat, ez azonban nem feltétel, hanem következmény. És ha kialakult, érdemes gondosan különválasztani a munkától, hogy védelmezzük a személyes és a szervezeti tér kívánatos függetlenségét és autonómiáját.
A szervezetfejlesztés ma divatos, döntően pszichológiai és kulturális megközelítése teljes érvényű
A szervezeti jelenségek nemcsak lélektani és kulturális, hanem strukturális és praxisbeli megközelítést is igényelnek. A felszabadító belső környezet megteremtése céljából a négy dimenziót szinkronizálni szükséges.
A pszichológiai és a kulturális nézőpont abszolutizálása nézetem szerint válaszreakció a struktúra és a viselkedés korábban jellemző abszolutizálására. A terápiás szemlélet térhódítása ily módon úgy is felfogható, mint a konvencionális és a modern szervezetekben uralkodó elszemélytelenedésre és elidegenedésre adott szélsőséges posztmodern reakció.
Valójában a szervezeti valóság bármely dimenzióra történő redukálása egészségtelen, mert a teljes szervezeti valóság az összes dimenzióban egyidejűleg tárul fel.
Az agilis módszertan univerzális érvényű
Az agilis fejlesztés a biztonságosan kipróbálható, azaz helyrehozhatatlan károkkal nem fenyegető változtatások esetén királyi út, mert szükség esetén lehetőség nyílik utólagos korrekcióra. A megfelelő módszertan minden esetben kontextusfüggő: helyzete válogatja, hogy épp melyik megközelítés a célravezetőbb.
Az önszervezés feleslegessé teszi a vezetőket
Az önszervezés nem kiváltja, hanem szétteríti a vezetést a szervezetben. A vezetői szerepek és funkciók a posztmodern szakaszban is nélkülözhetetlenek. A vezetőknek továbbra is meghatározó szerepük van egyebek mellett az alapvető szervezeti keretek tervezésében, monitorozásában és karbantartásában, csupán arról van szó, hogy a tekintélyelvű vezetési stílus konzultatív és participatív megközelítési módoknak adja át a helyét.
A Laloux által posztulált, önszervező csapatokra épülő »teal szervezet« a posztmodern szakaszon túlívelő szervezeti forma
Az integrál elméletben a poszt-posztmodern szakasz integratív, azaz integrálja magába a korábbi szakaszok újdonságát. Ennek megfelelően a poszt-posztmodern szervezet nem monolitikus többé, hanem az emberi feltételekhez illeszti a szervezeti egységek struktúráját és praxisát. Úgy is fogalmazhatunk, hogy ez a paradigma a szervezetet igazítja az emberhez, s nem fordítva.
Az önszervező csapatokra épülő »teal szervezet« koncepciója nem vesz tudomást arról, hogy a szervezeti egységek emberi kontextusa – a külső kontextussal összefüggésben – diverz és differenciált, s emiatt szigorúan monolitikus szervezetet feltételez. A gravesi fejlődési modellen alapuló spiráldinamika elméletében az önszerveződés méltán posztmodern kategória.
Integratív értelemben az önszervezés azt jelenti, hogy a szervezeti egységek maguk választják meg a struktúrájukat és a praxisukat, azaz a saját emberi kontextusukhoz igazítják a vezetési rendszerüket, a munkamódjukat és a szervezeti kultúrájukat, szemben az önszervezés posztmodern felfogásával, amely önszervező csapatok hálózataként fogja föl a szervezetet.
A szervezetfejlesztés fő csapásiránya a vertikális fejlesztés
A vertikális fejlesztés arra irányul, hogy különféle technikák alkalmazásával megemelje a szervezeti tagok tudatszintjét. A horizontális fejlesztés ezzel szemben a működési feltételek alakításán keresztül egészségesebb irányba igyekszik terelni a résztvevők meglévő működésmódját.
A vertikális fejlesztés ideája azon túl, hogy ellentétes a humanisztikus szemlélettel, súlyos károkat is okozhat.
A felszabadító hierarchiák a fejlődés csúcsán helyezkednek el
A fejlődés tetszőleges szakasza felszabadító, növekedést támogató közeg lehet az adott szakaszban tartózkodó szervezeti tagok számára, ha teljesül az alapvető működési keretek – az egyéni értékrendek, a szervezeti kultúra, a szervezeti struktúra és a szervezeti praxis – összhangja. Ezért egy heterogén kultúrájú szervezetben az integratív gondolkodásmódú vezetés célja nem az, hogy az ismert legfejlettebb kultúrát, struktúrát vagy praxist „vezesse be”, minden résztvevőre nézve kötelezően, hanem hogy biztosítsa a szervezetben előforduló foglalkozási szubkultúrák képviselői számára az organikus, egészséges és integrált fejlődés feltételeit.
E feltételek azáltal teljesülnek, ha a kultúra, a struktúra és a praxis az összes szervezeti egységben kontextualizált, azaz illeszkedik az ott dolgozók értékrendjéhez, és a négy alapvető szervezeti keret – azontúl, hogy szinkronban van egymással – integrált és egészséges.
Megrendelem
megrendelem@socio-hola.hu
(egyelőre nincs tervben)
Írok a szerzőnek
amato@socio-hola.hu
Copyright © 2019 Kiss Ferenc
Köszönetnyilvánítás
A honlap elkészítéséhez felbecsülhetetlen baráti támogatást és szakmai segítséget nyújtottak Regényi Ádám (grafika) és Vitai Miklós (webszerkesztés).
Elegant Themes │ WordPress