Szociokrácia & Holakrácia

A könyv története

2011-ben részt vettem Diana Leafe Christian egy Québecben tartott workshopján. A téma ökofalvak és közösségi lakóhelyek tervezése volt. Diana maga is ökofaluban él, és évek óta keresi a választ arra a kérdésre, hogy tíz ökofaluból átlagosan miért csak egy marad életben. Rengeteg alternatív közösséget keresett fel világszerte, és arra a következtetésre jutott, hogy az okok nem kis részben strukturális eredetűek. A kapitalizmus társadalmi és gazdasági gépezetét elutasító alapítók sokszor idegenkednek a közösség életének alapvető területeit szabályozó formális megállapodásoktól és a profitközpontú üzleti szervezetek által is alkalmazott vezetési módszerektől. Visszatérő hiányosság például a döntéshozás elveinek és eljárásainak tisztázatlansága. Ezek a közösségek ösztönösen vonzódnak a hosszú történeti múltra visszatekintő konszenzusos döntéshozáshoz, a gyakorlatban azonban nem ritkán kudarcot vallanak vele.

Ezen a foglalkozáson hallottam először a szociokráciáról, ill. egy rövid utalás erejéig a holakráciáról. Felvillanyozott az újszerű, szervezeti körökön alapuló szemlélet, és nagy hatást gyakorolt rám, hogy a szociokratikus körök nemcsak a vezetőn, hanem egy képviselőn keresztül is kapcsolódnak egymáshoz. Elhatároztam, hogy hazahozom a hírét. Remény ébredt bennem, hogy olyan módszertanra bukkantam, amelyik “egy csapásra” megoldja az intencionális közösségek minden problémáját. Lázasan kutatni kezdtem, és egy québeci ökoközösségben a gyakorlatban is találkoztam a szociokráciával.

2014-ben Orosz Katalinnal közösen tartottunk egy műhelyfoglalkozást e két szervezeti formáról a budapesti Kheiron Központban. Innen visszatekintve, alig értettem még valamit, de Kati felfigyelt a lelkesedésemre, és gyakorló ökofalu-, ill. civilszervezet-alapítóként felismerte a téma horderejét. A műhely után azt tanácsolta, írjak egy cikket, amelyet publikálni lehetne különféle folyóiratokban, hogy az oktatás, az egészségügy, a szociális munka stb. területén dolgozók is megismerkedhessenek e két újszerű, az önszerveződést segítő szervezeti formával. Szavára – bár fogalmam se volt, mibe vágok bele – „kivetettem a hálót”, és egy többéves felfedező és összegző út eredményeként végül is megszületett ez a könyv.

Könyvismertető

A szociokrácia jelentése: társak uralma, a holakráciáé egymásba ágyazódó holonok, azaz holarchia uralma. Az első Hollandiában keletkezett a múlt század 70-es éveiben, a második az évezred első évtizedében az USA-ban.

Mi a közös e két egymással rokon szervezeti módszertanban? Alternatívát kínálnak a hagyományos vezetői hierarchiával szemben: szétosztják a vezetést a szervezeti egységek között, és nagy fokú autonómiát biztosítanak a munkacsoportoknak. A csoporttagokra hárul a munka szervezésének feladata, és a holakráciában az operatív koordinációt is ők végzik.

Napjainkban – elsősorban az innovatív szektorokban – óriási az érdeklődés az önszerveződés iránt. A humanisztikus szemléletű szakemberek szinte evidenciaként kezelik, hogy a részvétel egy csapásra felszabadítja a munkatársakat, ill. a bennük lakozó alkotó energiát, felkészítve a szervezeteket az információs korszak többszörös kihívásaira. A vezetők a kollektívák felhatalmazásától és a transzparenciától várják a komplex és változékony környezethez való gyorsabb és rugalmasabb alkalmazkodást, a nagyobb motivációt és kreativitást, a munkavállalók elköteleződését stb. A hierarchikus struktúra posztmodern trónfosztásának tanúi vagyunk tehát – Meghalt a király, éljen a király! Pedig minden szervezeti formának megvan a maga értelmezési tartománya, és ez a tartomány korlátos.

Tanulmányomban, amely hosszú tapasztalatgyűjtés és kutatómunka eredménye, azonos szerkezetben mutatom be a címben szereplő modelleket. Sorra veszem a történeti hátteret, az alapelveket és a strukturális jellemzőket. Megvizsgálom, hogy milyen értékeket tükröz, és milyen kulturális jellemzőkhöz illeszkedik a két struktúra. Nem feledkezem meg a felhasználási tapasztalatokról és az alkalmazhatóság feltételeiről sem. Ezután összehasonlítom és szélesebb szervezetelméleti kontextusban is elhelyezem a két módszertant. Ennek során a szervezeti fejlődést az integrál elmélet alkalmazásával egyidejűleg négy dimenzióban vizsgálom. Megpróbálok választ adni arra a kérdésre, hogy milyen egyéni értékrenddel, vállalati kultúrával és szervezeti praxissal van szinkronban az elosztott struktúra. A tanulmányt három magyar vonatkozású esettanulmány és az alkalmazhatóság feltételeinek összefoglalása zárja.

A könyvből reményem szerint nemcsak üzleti és civil szervezetek, hanem intencionális közösségek is hasznos útbaigazításokat meríthetnek.

Szerzői szemmel

Forprofit és nonprofit szervezetek mellett alternatív közösségek (ökofalvak, permakultúrás közösségek és cohousingok) is haszonnal forgathatják.

Fogalomtisztázó, lényegre törő, szintetizáló, szemléletformáló.

Multidimenzionális, kontextuális és interkulturális megközelítés.

Kísérlet a szervezetek integrál szemléletű fejlődéselméletének megalapozására.

Érzékeny korunk globális problémáira, és alternatívát kínál a világunkat ellenséges táborokra szakító kulturális megosztottsággal szemben.

Közös fogalmi keretet és magyar nyelvű terminológiát alkot a kvéker döntéshozás, a konszenzusos döntéshozás, a szociokrácia és a holakrácia összevetéséhez.

Összehasonlító elemzés:

Egységes, komplett szerkezet

  • Kialakulás történeti háttere, a szerzők személyes útja
  • Struktúra és folyamatok
  • Értékek és kultúra
  • Felhasználási tapasztalatok
  • Alkalmazási lehetőségek és feltételek
  • Szemléltető ábrák
  • Döntési eljárások didaktikus bemutatása
  • Fogalomtár
  • Bőséges referencia

Értékoldalról is elemzi a tárgyalt struktúrákat (tudomásom szerint ilyen elemzés még nem készült)

Megvizsgálja az alkalmazhatóság feltételeit (efölött át szokás siklani)

Kritikai elemzés (csodaszerek propagálása helyett)

Kerüli a szakzsargont, és közli, hogy milyen értelemben használja a fogalmakat

Feltünteti a kulcsfogalmak angol nyelvű eredetijét

Közvetlen, közérthető stílus

Pihentető grafikák

Szélesebb szervezetelméleti kontextusban is elhelyezi a bemutatott modelleket:

  • az integrál elmélet alkalmazásával mind a négy szervezeti dimenzióban értelmezi a szervezeti változás komplexitási szintjeit, és elkülöníti egymástól a szintek egészséges, ill. egészségtelen megnyilvánulásait
  • beilleszti az összképbe az akadémikus szervezetelmélet szervezeti kultúrára és szervezeti struktúrára vonatkozó alapvető kategóriáit(Ismereteim szerint mindkét pont novumnak számít.)

Magyar vonatkozású esettanulmányokkal hozza közelebb a gyakorlatot.

Külön fejezetet szentel az alkalmazási feltételek összefoglalásának, és az előnyök mellett a buktatókra is felhívja a figyelmet.

Több hiedelmet is megkérdőjelez:

{

A szociokratikus és a holakratikus döntéshozás nem konszenzusos, hanem valami egészen más

Mindkettő a konszenzusos, azaz a felmerülő szempontokat integráló eljárások egyszerűsített, strukturált és formalizált variánsa, és mindkettő döntési szabálya is konszenzusos, amennyiben egyhangú beleegyezéshez köti a döntést. A különbség abban áll, hogy a konszenzusos eljárások informális és egalitárius változatai egy kevésbé komplex – általam törzsinek nevezett – fejlődési szintet reprezentálnak.

{

A holakratikus döntéshozás más, mint a szociokratikus

A holakratikus döntéshozás a szociokratikus döntéshozás részletesebben kidolgozott variánsa. Fejlődési ugrás nézetem szerint nem kettejük között, hanem a plenáris konszenzusos döntéshozás és az elosztott szocio-, ill. holakratikus döntéshozás között van.

{

A szociokrácia és a holakrácia univerzális szervezeti formák

Mindkét modellnek megvannak a maga korlátai, egyebek mellett az emberi és kulturális feltételek oldaláról is.

{

A struktúra fejlesztése egyenlő a kiszemelt módszertan megrendelésével, betaníttatásával és előírásával

Az eredményes struktúratervezés megkívánja, hogy ne csak a kiszemelt módszertan, hanem a bevezetés stílusa is illeszkedjen a szervezeti tagok értékrendjéhez és mentalitásához.

{

A poszt-posztmodern (teal) fejlődési szakasz egyet jelent az önszervezéssel

A gravesi fejlődési modellen alapuló spiráldinamika elméletében az önszerveződés jellegzetes posztmodern kategória. Poszt-posztmodern komplexitási szinten, amely a fejlődés második emeletének kezdete, a vezetési rendszer értelmezésem szerint nem monolitikus többé, mint a szociokrácia és a holakrácia esetében. Vagyis nem feltétlenül és nem kizárólag önszervező, hanem a struktúraképző elv szintjén is differenciált, integratív és adaptív. Ez azt jelenti, hogy a különféle kontextusok figyelembevételével rugalmas strukturális, kulturális és praxisbeli pluralizmus valósulhat meg a közös cél, az ökológiai fenntarthatóság szolgálatában.

{

Az önszervezés feleslegessé teszi a vezetőket

Az önszervezés nem kiváltja, hanem szétteríti a vezetést a szervezetben. A vezetői funkciók és szerepek továbbra is nélkülözhetetlenek. A vezetőknek a posztmodern szakaszban is meghatározó szerepük van az alapvető szervezeti keretek tervezésében és működtetésében, csupán arról van szó, hogy a tekintélyelvű vezetési stílus konzultatív és participatív megközelítési módoknak adja át a helyét.

{

A kollektív intelligenciát hasznosító közös döntéshozás minden döntési helyzetben ideális

A kollektív döntéshozást olyankor célszerű alkalmazni, amikor a döntés kollektív tudásbázist igényel; a résztvevők érintettek, kompetensek, egyetértenek a célokban, motiváltak a végrehajtásban, ill. jó együttműködési és kommunikációs készségekkel rendelkeznek;  és végül, de nem utolsósorban elegendő idő áll rendelkezésre a viszonylag időigényes folyamathoz.

{

Az agilis módszertan univerzális érvényű

Az agilis fejlesztés a biztonságosan kipróbálható, vagyis jóvátehetetlen károkkal nem fenyegető változtatások esetén királyi út. A megfelelő módszertan minden helyzetben kontextusfüggő, helyzete válogatja, hogy épp melyik megközelítés a célravezető.

{

A szervezetfejlesztés ma divatos, döntően pszichológiai és kulturális megközelítése univerzális érvényességű

A szervezeti jelenségek nemcsak lélektani és kulturális, hanem strukturális és praxisbeli megközelítést is igényelnek. A pszichológiai és a kulturális nézőpont a posztmodern érában válik uralkodóvá.

{

A struktúra magas fokú szabályozottsága és formalizáltsága elkerülhetetlenül lassú és merev szervezeti működést eredményez.

A holakratikus szerepstruktúra havi rendszerességgel frissül az aktuális szituáció kívánalmainak megfelelően, és az online információs rendszer jóvoltából a változások azonnal és közvetlenül hozzáférhetők minden szereplő számára. Ugyanakkor a rögzített megállapodásoktól el is lehet térni: a holakratikus alkotmány erre a célra tartja fenn az egyéni akció intézményét. A fejlett információ- és kommunikációtechnológia korában tehát magas fokú rugalmasság és szabályozottság kéz a kézben járhat.

{

A felszabadító hierarchiák a fejlődés csúcsán helyezkednek el

A fejlődés bármelyik szakasza felszabadító, növekedést támogató közeg lehet az adott szakaszban tartózkodó szervezeti tagok számára, ha teljesül az alapvető működési keretek – az egyéni értékrendek, a szervezeti kultúra, a szervezeti struktúra és a szervezeti praxisok – összhangja. Ezért egy heterogén kultúrájú szervezetben az integratív gondolkodásmódú vezetés célja nem az, hogy az ismert legfejlettebb kultúrát, struktúrát vagy praxisokat „vezesse be” minden résztvevő számára egységesen, hanem hogy biztosítsa a szervezetben előforduló szubkultúrák képviselői számára az organikus, egészséges és integrált fejlődés feltételeit. E feltételek azáltal teljesülnek, ha a kultúra, a struktúra és a praxis az összes szervezeti egységben szinkronba kerül az ott dolgozók értékrendjével, továbbá integrált és egészséges.

Megrendelem

megrendelem@socio-hola.hu

PDF

(előkészületben)

Szerző

amato@socio-hola.hu

Copyright © 2019 Kiss Ferenc

Köszönetnyilvánítás

A honlap elkészítéséhez felbecsülhetetlen baráti támogatást és szakmai segítséget nyújtottak Regényi Ádám (grafika) és Vitai Miklós (webszerkesztés). 

Elegant Themes │ WordPress