Szociokrácia & Holakrácia

Mindkét döntéshozás a konszenzusos – azaz a felmerülő szempontokat integráló – eljárás egyszerűsített, strukturált és formalizált variánsa, és mindkettő döntési szabálya is konszenzusos, amennyiben a teljes konszenthez, azaz az egyhangú beleegyezéshez köti a döntést. A különbség abban áll, hogy míg a konszenzusos eljárások informális, egalitárius és plenáris változatai egy kevésbé komplex – általam törzsinek nevezett – fejlődési szinthez tartoznak, addig a formalizált és szétosztott szociokratikus, ill. holakratikus döntéshozás posztmodern szinten gravitál.

A holakratikus döntéshozás a szociokratikus döntéshozás részletesebben kidolgozott és az információs kor követelményeihez igazított variánsa. Fejlődési ugrás nézetem szerint nem kettejük között, hanem a plenáris konszenzusos döntéshozás és az elosztott szocio-, ill. holakratikus döntéshozás között van.

Mindkét modellnek megvannak a maga korlátai a szervezet életciklusa, mérete, profilja, technológiája stb. mellett az emberi és a kulturális kontextus oldaláról is.
Ami az utóbbi kettőt illeti: a szociokrácia és a holakrácia az (integrált) humanisztikus egyéni értékrenddel és az (integrált) részvételi szervezeti kultúrával kompatibilis.

A holakratikus szerepstruktúra havi rendszerességgel frissül az aktuális szituáció kívánalmainak megfelelően, és az online információs rendszer jóvoltából a változások azonnal és közvetlenül hozzáférhetők minden szereplő számára. Ugyanakkor a rögzített megállapodásoktól el is lehet térni: a holakratikus alkotmány erre a célra tartja fenn az egyéni kezdeményezés intézményét. A fejlett információ- és kommunikációtechnológia korában ily módon magas fokú szabályozottság  és rugalmasság kéz a kézben járhat.

Az eredményes struktúratervezés megkívánja, hogy ne csak a kiszemelt módszertan, hanem a bevezetés stílusa is illeszkedjen a szervezeti tagok értékrendjéhez és mentalitásához. Például a tekintélyelvű, azaz hatalom- és szabályközpontú bevezetési mód éles kontrasztban áll a posztmodern eszközökkel, mint pl. a szociokrácia és a holakrácia, amelyek inkább participatív, konszentalapú és iteratív bevezetési módszereket igényelnek.

A kollaboratív döntéshozást olyankor célszerű alkalmazni, amikor a döntés kollektív tudásbázist igényel; a résztvevők érintettek, kompetensek, egyetértenek a célokban, motiváltak a végrehajtásban, ill. jó együttműködési és kommunikációs készségekkel rendelkeznek;  és végül, de nem utolsósorban elegendő idő áll rendelkezésre a viszonylag időigényes folyamat teljes bejárásához.

A közkedvelt posztmodern hiedelemmel ellentétben a szereptér és a privát tér összevegyítése kontraindikált.
Szervezetekben nem elegendő a személyes határokat tisztán tartani, a szerephatárok épsége felett is őrködni kell. Továbbá tanácsos világosan elkülöníteni egymástól a szerepteret és a privát teret is, ha elejét akarjuk venni a szerepközi kommunikáció nem kívánatos torzulásainak.
Egészséges és integrált posztmodern perspektívából egyáltalán nem szükséges, hogy a munkahelyen eleve barátok legyünk. Elegendő, ha a szerepdifferenciák ellenére egyenrangú felekként kezeljük egymást, elkötelezettek vagyunk a közös cél iránt, továbbá képesek vagyunk nyitottan kommunikálni és transzparens módon együttműködni egymással.
A partnerek között persze idővel barátság is kialakulhat, ez azonban nem feltétel, hanem következmény. És ha kialakult, érdemes gondosan különválasztani a munkától, hogy védelmezzük a személyes és a szervezeti tér kívánatos függetlenségét és autonómiáját.

A szervezeti jelenségek nemcsak lélektani és kulturális, hanem strukturális és praxisbeli megközelítést is igényelnek. A felszabadító belső környezet megteremtése céljából a négy dimenziót szinkronizálni szükséges.
A pszichológiai és a kulturális nézőpont abszolutizálása nézetem szerint válaszreakció a struktúra és a viselkedés korábban jellemző abszolutizálására. A terápiás szemlélet térhódítása ily módon úgy is felfogható, mint a konvencionális és a modern szervezetekben uralkodó elszemélytelenedésre és elidegenedésre adott szélsőséges posztmodern reakció.
Valójában a szervezeti valóság bármely dimenzióra történő redukálása egészségtelen, mert a teljes szervezeti valóság az összes dimenzióban egyidejűleg tárul fel.

Az agilis fejlesztés a biztonságosan kipróbálható, azaz helyrehozhatatlan károkkal nem fenyegető változtatások esetén királyi út, mert szükség esetén lehetőség nyílik utólagos korrekcióra. A megfelelő módszertan minden esetben kontextusfüggő: helyzete válogatja, hogy épp melyik megközelítés a célravezetőbb.

Az önszervezés nem kiváltja, hanem szétteríti a vezetést a szervezetben. A vezetői szerepek és funkciók a posztmodern szakaszban is nélkülözhetetlenek. A vezetőknek továbbra is meghatározó szerepük van egyebek mellett az alapvető szervezeti keretek tervezésében, monitorozásában és karbantartásában, csupán arról van szó, hogy a tekintélyelvű vezetési stílus konzultatív és participatív megközelítési módoknak adja át a helyét.

Az integrál elméletben a poszt-posztmodern szakasz integratív, azaz integrálja magába a korábbi szakaszok újdonságát. Ennek megfelelően a poszt-posztmodern szervezet nem monolitikus többé, hanem az emberi feltételekhez illeszti a szervezeti egységek struktúráját és praxisát. Úgy is fogalmazhatunk, hogy ez a paradigma a szervezetet igazítja az emberhez, s nem fordítva.
Az önszervező csapatokra épülő »teal szervezet« koncepciója nem vesz tudomást arról, hogy a szervezeti egységek emberi kontextusa – a külső kontextussal összefüggésben – diverz és differenciált, s emiatt szigorúan monolitikus szervezetet feltételez. A gravesi fejlődési modellen alapuló spiráldinamika elméletében az önszerveződés méltán posztmodern kategória.
Integratív értelemben az önszervezés azt jelenti, hogy a szervezeti egységek maguk választják meg a struktúrájukat és a praxisukat, azaz a saját emberi kontextusukhoz igazítják a vezetési rendszerüket, a munkamódjukat és a szervezeti kultúrájukat, szemben az önszervezés posztmodern felfogásával, amely önszervező csapatok hálózataként fogja föl a szervezetet.

A vertikális fejlesztés arra irányul, hogy különféle technikák alkalmazásával megemelje a szervezeti tagok tudatszintjét. A horizontális fejlesztés ezzel szemben a működési feltételek alakításán keresztül egészségesebb irányba igyekszik terelni a résztvevők meglévő működésmódját.
A vertikális fejlesztés ideája azon túl, hogy ellentétes a humanisztikus szemlélettel, súlyos károkat is okozhat.

A fejlődés tetszőleges szakasza felszabadító, növekedést támogató közeg lehet az adott szakaszban tartózkodó szervezeti tagok számára, ha teljesül az alapvető működési keretek – az egyéni értékrendek, a szervezeti kultúra, a szervezeti struktúra és a szervezeti praxis – összhangja. Ezért egy heterogén kultúrájú szervezetben az integratív gondolkodásmódú vezetés célja nem az, hogy az ismert legfejlettebb kultúrát, struktúrát vagy praxist „vezesse be”, minden résztvevőre nézve kötelezően, hanem hogy biztosítsa a szervezetben előforduló foglalkozási szubkultúrák képviselői számára az organikus, egészséges és integrált fejlődés feltételeit.

E feltételek azáltal teljesülnek, ha a kultúra, a struktúra és a praxis az összes szervezeti egységben kontextualizált, azaz illeszkedik az ott dolgozók értékrendjéhez, és a négy alapvető szervezeti keret – azontúl, hogy szinkronban van egymással – integrált és egészséges.